El Mercurio - 15 de septiembre de 2019
Lunes en la tarde en el ESE de la U. de los Andes. Alfredo Enrione, director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad de la entidad, comienza presentando casos complejos ante destacados directores de empresas, miembros del Círculo de Directores (CD) (ver recuadro).
Caso uno: en abril de 1996 en un accidente aéreo mueren sorpresivamente 12 CEO de grandes compañías que acompañaban en un viaje al entonces ministro de Comercio de Estados Unidos a la antigua Yugoslavia.
Caso dos: el 18 de abril de 2004 el CEO de McDonald's estaba preparando una presentación para la convención mundial de franquiciados que ocurriría al día siguiente en Orlando, cuando sorpresivamente, a las 4:00 horas de ese 19 de abril, falleció de un infarto. A las 5:00 horas se reunió el directorio en sesión extraordinaria y ya cerca de las 8:00 estaba designado el nuevo CEO de McDonald's, quien dirigió la convención.
Caso 3: el ocurrido en Laboratorio Chile en 1999, con la inesperada muerte de su CEO, Alfredo Andonie, en un accidente de montañismo en Bolivia. Evidentemente, no todos los procesos de sucesión del CEO de una compañía se desencadenan por eventos tan trágicos como un inesperado fallecimiento. Ocurre también que cumplen un ciclo, como de hecho esta semana ocurrió en Latam, con el anuncio de la partida de Enrique Cueto en marzo próximo. O que el CEO renuncia y se va a la competencia.
Todas estas posibles situaciones dan cuenta de la necesidad de que los gobiernos corporativos consideren como un tema relevante de su responsabilidad tener un plan o programa de sucesión diseñado y con procedimientos establecidos, ya sea con cuadros internos u opciones externas.
La inquietud por este tema la resume Alfredo Enrione: "No estar preparados tiene un montón de costos. Genera incertidumbre en los inversionistas y afecta el precio de la acción", dice, lo que incide en el valor de la compañía, y se paralizan decisiones.
Para conocer cuál es la realidad en Chile frente a este espinudo tema es que el Círculo de Directores desarrolló una investigación. Bajo el título "Sucesión de la gerencia general en la empresa chilena: desafíos y oportunidades", el estudio recoge las percepciones de los directores de las empresas chilenas ante la eventual salida del CEO en corto plazo, y también sobre cómo se hacen cargo los directorios internamente del tema y las buenas prácticas que hay en las organizaciones.
Para realizar el estudio —que estuvo a cargo de Catalina Berner, investigadora del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad del ESE—, encuestaron entre fines de mayo y junio a directores de 159 empresas en Chile, abiertas, cerradas, estatales y multinacionales.
Con los resultados del sondeo, elaboraron un indicador denominado Índice de Preparación para la Sucesión (IPS-CD), que arrojó un promedio de 46 —de una variabilidad de entre cero a 100—, con algunas diferencias según el tipo de empresas: 47 en las estatales, 45 en las privadas y 50 en multinacionales.
48% necesitaría entre tres y seis meses para designar un sucesor no interino. Para la investigadora Catalina Berner lo que más llama la atención es la contradicción que arrojan los datos, que muestra que los directores al parecer están con "los ojos tapados", dice. Porque por un lado dicen sentirse preparados, "pero cuando uno ve las prácticas, que son las mínimas que se requieren, la mayoría de los directores no las cumplen: no se habla del tema, no se cuenta con comité, no es un tema en la agenda anual", resume. En efecto, los datos muestran que el 52% de los directores se siente preparado para enfrentar una sucesión inesperada de los CEO, y el 65% cree que el retiro inesperado del CEO no afectaría a la organización en forma significativa. Pero luego los datos muestran lo opuesto. Ante la pregunta de cuánto tiempo estima que necesitaría para designar un sucesor permanente (no interino) si falleciera el CEO, las respuestas muestran que 66% de los directores no está preparado y solo 34% lo está: 48% contesta que necesitaría entre tres y seis meses, y 18% más de seis meses. Solo 11% necesitaría una semana o menos (ver infografía.). En el detalle por tipo de compañía, las más preparadas son las firmas multinacionales —44% está preparada—, las chilenas privadas solo el 36% lo está y en las estatales, solo el 17%.Además, el 45% no tiene ningún candidato interno en condiciones de asumir en corto plazo. En las firmas privadas esa cifra llega al 48%, mientras en las multinacionales solo el 17% así lo cree.
Ante la pregunta "¿Cómo enfrentaría una sucesión inesperada?", 34% lo resolvería buscando en el mercado, 31% a través de opciones internas "en desarrollo", y solo 24% tiene candidatos internos listos para asumir. Otro 11% apunta a otra solución (miembro de la familia, etc.).
En un segundo subgrupo de preguntas, se les inquiere a los directores en torno a su responsabilidad en estas materias. Pero los resultados muestran problemas: el 35% nunca ha discutido la sucesión del CEO; solo el 31% contesta que, cuando se discutió, fue una conversación rigurosa y que condujo a acciones concretas; y solo el 24% dice que existe un comité a cargo del proceso. O sea, 76% dice que no lo tiene.
En un tercer subgrupo de preguntas, se les consulta por las buenas prácticas que aplican para la sucesión, pero solo el 13% dice poseer un proceso formal de sucesión operando (87% no). Haciendo un zoom a las empresas IPSA, los resultados ante estas preguntas muestran que solo el 35% tendría un sucesor en menos de tres meses, pero 42% no tiene ningún candidato para asumir en corto plazo; solo el 25% dispone de un proceso formal de sucesión y solo 20% tiene identificado un suplente del gerente general en caso de emergencia.
Recambio en la AChS en unos 16 meses:
Los resultados de este estudio fueron presentados por el Círculo de Directores en un evento interno realizado en el ESE, al que asistieron representantes de mesas de diversas compañías, quienes además tuvieron la oportunidad de escuchar la experiencia que están implementando dos compañías en Chile: Embotelladora Andina y la Asociación Chilena de Seguridad (AChS). Gonzalo Said, director de Embotelladora Andina, reveló que la compañía tiene implementado un sistema para el desarrollo del talento dentro de la empresa y la sucesión, pues tienen identificados 250 cargos críticos, considerando los cuatro países donde la compañía opera, Chile, Brasil, Argentina y Paraguay: unos 10 corresponden a la primera línea, 40 en la segunda línea y unos 200 en la tercera línea ejecutiva. Y con un plan de sucesión en que generaron un pipeline que denominan 1-1-2: uno inmediato, uno a tres años y dos a seis años, para cada uno de los 250 cargos. En el caso de la AChS, su presidente, Paul Schiodtz, reveló que ante una conversación sostenida con el actual gerente general hace un año —en que este le manifestó que sentía que estaba completando un ciclo en la compañía, que se requerían nuevos liderazgos hacia adelante y como una forma de darles espacio a los nuevos equipos ejecutivos que él mismo había formado—, acordaron un proceso para un cambio de gerente general, "que va a ocurrir en más o menos en 16 meses", contó Schiodtz. Para ello, describió, crearon un comité, en el que se han involucrado tres directores, el mismo gerente general, además de dos asesores externos.
Lionel Olavarría preside el Círculo de Directores
El Círculo de Directores es una agrupación surgida este año, apoyada por el Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad del ESE Business School, de la Universidad de los Andes, que busca representar y ser la voz de los directores ante el mercado. La entidad nombró a su propio directorio, el que quedó integrado por 11 personalidades del ámbito de los negocios y empresas. Lo encabeza en la presidencia Lionel Olavarría, mientras Alfredo Enrione asumió la vicepresidencia. También lo integraron Susana Carey, Paola Cúneo, Luis Felipe Gazitúa, Juan Edgardo Goldenberg, Sandra Guazzotti; Nicolás Majluf, Rosario Navarro, Gonzalo Said y Katia Trusich."Ser director es pertenecer a un mínimo de la población mundial, que toma decisiones de alto impacto", destacó Olavarría, en alusión al efecto que tiene el trabajo de las mesas directivas sobre los clientes, proveedores, competidores y la economía en general.
