Empresas familiares e innovación: La primera generación tiene los mejores desempeños, mientras que la segunda presenta los resultados más débiles
"Las empresas familiares deben no solo enfocarse en la innovación tecnológica, sino que también en el desarrollo de I+D".
Jon Martínez
"Los más jóvenes tienen otra visión sobre la innovación y eso se observa en el crecimiento de las startups".
María de los Ángeles Tapia
¿Qué tan innovadoras son las empresas familiares en Chile? Esa fue la interrogante que se hicieron el Centro de Familias Empresarias y el Centro de Innovación y Emprendimiento del ESE Business School de la Universidad de los Andes, para determinar cómo estas compañías se relacionan con el desafío emprendedor que cada vez más está definiendo el rumbo de los países en un ambiente globalizado, competitivo y sobre todo tecnológico.
La conclusión: No existe una diferencia significativa en la gestión de la innovación entre las empresas familiares y las que no lo son, aunque en las primeras sí se advierten disparidades elocuentes en términos generacionales. Así se da cuenta que la primera generación de una familia empresaria es la que gestiona de mejor manera la innovación en comparación con la segunda y que esta, a su vez, está incluso bajo la tercera generación, es decir, las segundas generaciones son las menos innovadoras, de acuerdo al estudio realizado entre 2021 y 2022 por ambas instituciones a 143 empresas, de las cuales 103 son familiares, sobre la base de los componentes del modelo Most Innovative Companies del Centro de Innovación y Emprendimiento del ESE.
Estas brechas, según el estudio, se deben a la estructura de propiedad y administración de este tipo de firma. Por un lado, los fundadores poseen una menor aversión al riesgo ya que en los inicios de la empresa tienen poco que perder y tienden a "jugársela más" en sus ideas y proyectos. Además, ellos toman las decisiones a solas y no requieren un acuerdo entre varios accionistas o familiares que podrían tener distintos intereses. Por otra parte, los fundadores tienen una visión y estilo de liderazgo particular que suelen transmitir a sus colaboradores, estableciendo relaciones de confianza con los mismos y con sus proveedores y clientes, lo que crea un ambiente para que la innovación florezca.
Sobre las segundas generaciones, Jon Martínez, director del Centro de Familias Empresarias, explica que existen tres factores que determinan su rol menos activo. Primero, porque la propiedad y la administración de la empresa se reparte entre más personas, usualmente en la figura de una sociedad de hermanos, lo que hace que sea más difícil ponerse de acuerdo y genera una mayor aversión al riesgo; segundo, porque normalmente existe un CEO externo que suele velar por intereses de más corto plazo vinculados a su gestión y este suele requerir un mayor esfuerzo para tomar decisiones innovadoras, dado que necesita alinearse con la familia empresaria que normalmente se vuelve más conservadora. Finalmente, dice Martínez, las empresas de segunda generación requieren de una mayor profesionalización y esfuerzo para organizar la administración de la empresa, la propiedad y la familia, entonces "las transiciones generacionales, muchas veces generan una pausa de reestructuración que puede frenar temporalmente la innovación, afectando el desempeño de la empresa".
Respecto a las edades de los fundadores, María de los Ángeles Tapia, investigadora del Centro de Familias Empresarias, sostiene que la edad no siempre es determinante. Por ejemplo, dice que un fundador de 60 años puede tener una trayectoria basada en su experiencia que le permita innovar de una manera mucho más sistemática y ordenada que una persona de 30, conociendo las distintas dimensiones de la innovación. Pero también es cierto que una persona de 30 años suele ser más arriesgada y probar cosas nuevas, sin temor a equivocarse, ya que tendrá muchos más años en edad laboral para seguir intentándolo.
"La innovación en Chile hasta ahora ha estado principalmente vinculada al desarrollo de actividades de eficiencia, por ejemplo, a inversión en tecnología versus actividades de gestión de la innovación como el desarrollo de I+D. En este contexto, es posible que un fundador de 60 años todavía apunte hacia actividades de eficiencia con estructuras más rígidas, en comparación a los nuevos emprendedores que vienen con otro chip; han crecido en una sociedad globalizada, digitalizada, con nuevos desafíos y formas de hacer las cosas. Probablemente los más jóvenes tienen otra visión sobre la innovación, y eso se observa en el crecimiento de las startups y en el desarrollo de nuevas ideas y proyectos innovadores", destaca Tapia.
Cultura de la innovación
Otro punto relevante que detecta el estudio es que las empresas familiares tienen 5una mayor presión por innovar que las que no lo son. Esto se debe, según ambos expertos, a que la estructura de estas empresas les impone desafíos adicionales para lidiar con los cambios del entorno, lo que hace que sea más difícil dar respuestas rápidas a un contexto cambiante. "Se podría decir que les cuesta más innovar, o que son más resistentes al cambio, pero que si logran organizarse adecuadamente, pueden hacerlo muy bien", comentan Martínez y Tapia, quienes lideraron la investigación junto a Ivan Díaz-Molina y Juan Acevedo, director e investigador, respectivamente, del Centro de Innovación y Emprendimiento.
En relación a los desafíos, Martínez asegura que las empresas familiares deben no solo enfocarse en la innovación tecnológica, sino que también en el desarrollo de I+D (Investigación y Desarrollo): "El gran reto de las familias empresarias es crear valor a lo largo de las generaciones. Las empresas familiares deberían aprovechar su sello familiar y la flexibilidad que les otorga formar parte de la propiedad y administración de la empresa, incorporando la innovación de manera explícita, continua y sistemática en su ADN
